Ejemplo Japonés en nuestra Vida

“El modelo Japonés, un ejemplo a seguir para superar el rótulo: Desplazado”

Colombia necesita modelos internacionales exitosos para buscar soluciones prontas a los innumerables problemas que nos acongojan, entre ellos la situación precaria que viven nuestros desplazados.

Queremos exponer el modelo japonés como modelo conceptual a seguir en el plan de desarrollo integral en población desplazada.

Tomando algunos lineamientos que dieron resultado positivo en el pa´s nipón y poderlos aplicar en Colombia, cuando la sociedad completa necesita una reconstrucción total desde la familia hasta los estamentos públicos.

Tocando principalmente a los desplazados y víctimas quienes al igual que Japón perdieron todo en una guerra y ahora deben sacar fuerzas para salir adelante.

El Gran Salto Económico de Japón de Posguerra

Japón es admirado en el mundo entero, siendo un país tan pequeño, con el 70% de su territorio montañoso y escasos recursos naturales ha logrado un desarrollo económico gigante, posicionándose como Segunda Potencia Económica Mundial.

Es necesario tomar ejemplos del desarrollo de Japón luego de una guerra, para entender la posibilidades que tenemos, las herramientas que podemos extraer y aplicar en Colombia, con el fin de beneficiar a la comunidades que han sido, afectadas por el conflicto armado en Colombia.

En consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, Japón perdió el 42% de la riqueza nacional y el 44% de la capacidad industrial – energía, instalaciones, maquinaria, etcétera-. El personal militar desmovilizado y los civiles que regresaron, por una parte, empeoraron la situación con más ruina y hambre, ocupando las plazas de trabajo cuando ya no habían mas cupos suficientes y el desempleo estaba en niveles extraordinarios.

Durante algunos años después de la guerra perdida, la economía japonesa estuvo casi totalmente inmovilizada, con una suprema escasez de alimentos, una inflación gigante y bajo los efectos de un mercado negro indiscriminado. El país había perdido todos sus territorios de ultramar, mientras su población sobrepasaba los 80 millones de habitantes, además de recibir a alrededor de 6 millones de repatriados. La economía era un caos total.

El pueblo japonés emprendió la tarea de reconstruir su economía devastada por la guerra, con unión, deseo de superación y consientes que no sería una tarea fácil.

En un período histórico relativamente breve Japón logró no sólo reconstruir su economía, sino convertirse hy en día en una de las naciones industrializadas más importantes del mundo, en la segunda economía mundial, que produce el 12 % del PIB del mundo, siendo un pueblo honrado y admirado, reconocido por sus adelantos tecnológicos y la calidad de su educación, por los espacios creados para superar condiciones naturales como el clima o los temblores naturales de tierra.

Proyectaron cambios radicales empezando por cada persona, con decisiones firmes de levantarse, con un concepto claro que sería su bandera: Igualdad y Sana competencia.

La mencionada reforma aplicada a Japón en este período contempló las cuestiones siguientes:

1. Una reforma agraria que fomentó una mayor igualdad: eliminó a los terratenientes que no utilizaban sus tierras y creó la clase de agricultores poseedora de la tierra que cultivaba. Durante el período inmediato a la posguerra se hizo patente un hambre masiva. Se consideraba que los Estados Unidos era el país más democrático del mundo, pues había entregado tierras a quienes no tenían, le quitaron la riqueza a los más ricos y se la distribuyeron al pueblo. La ocupación norteamericana creó premisas favorables, muy especialmente con la reforma agraria, como mecanismo de transferencia del excedente económico hacia la reconstrucción industrial.

2. El establecimiento de un nuevo código civil por la igualdad entre el hombre y la mujer.

3. Una reforma educativa que tuvo también un impacto importante. El nuevo sistema, basado en modelos norteamericanos, estableció nueve años de educación obligatoria gratuita y tres años más opcional de enseñanza media. Quienes reunían aptitudes adecuadas y pagaban las modestas tarifas educativas, podían llegar a graduarse en la universidad.

4. El establecimiento de reformas democráticas: libertad de reunión, asociación y expresión, abolición del sintoísmo, como religión oficial; y libertad de culto.

5. La disolución de los zaibatsus, que fomentó la competencia, pues disminuyó el tamaño empresarial de la industria japonesa y surgieron las pequeñas y medidas empresas, las cuales debían luchar ferozmente entre ellas para conseguir mayor número de ventas.

Después de la guerra había poca oferta de capital y los tipos de interés eran consecuentemente altos. Sin embargo, el Gobierno hizo posible que las empresas con más futuro obtuvieran fondos a unos tipos de interés extremadamente bajos. Como regla, estas empresas orientaban su producción hacia el mercado externo.

Los bancos canalizaban el capital acumulado para prestarlo a industrias estratégicamente importantes, apoyadas por las garantías de créditos del Banco de Japón. Asimismo, el Gobierno ofrecía importantes concesiones tributarias a los ingresos por exportación, a la vez que establecía la adquisición de tecnología como prioridad nacional. La moneda extranjera fue escasa durante muchos años después de la guerra, pero las autoridades aprovecharon estas circunstancias para que los exportadores obtuvieran asignaciones especiales.

En los primeros años después de la guerra, debido a la escasez de materiales, las fábricas prácticamente no producían nada y para vender lo poco que elaboraban tenían que competir en precio y calidad, o sea, tenían un entorno muy fuerte no sólo externo, sino también interno. Las empresas que no conseguían recortar costos se encontraban sin clientes. Esta presión causó una verdadera revolución en la planificación de las empresas. El Departamento de Empresa del MITI contribuyó en gran medida a flexibilizar los caminos hacia la competitividad nacional e internacional. Todos podían esperar el triunfo si trabajaban lo suficiente para vencer en la competencia.

Las características del entorno interno que creó el Departamento de Empresa constituyeron la fuerza motriz que guió el desarrollo económico de la nación en la posguerra. Estos fueron los siguientes:

Las funciones del Departamento de Empresas eran:

1. Elaborar la política de reestructuración y racionalización empresarial sobre la base de medidas fiscales, crediticias y de desarrollo de infraestructuras.

2. Promover la cooperación empresarial en cuestiones, como: compartir tecnologías; lograr la especialización en líneas de producción; utilizar conjuntamente recursos y almacenes, y consultar planes de inversión.

3. Coordinar las acciones conjuntas de las asociaciones de empresarios sectoriales para la protección contra la concurrencia extranjera.

La concurrencia inducida significaba que esta competencia se daba siempre en el contexto de la racionalización, de la selectividad, con conciliación productiva nacional. El MITI promovió prácticas administrativas racionales, por ejemplo:

1. Modelos para los sistemas salariales y de promoción.

2. Modelos para la organización de los locales de trabajo en función de una mayor intensidad del trabajo.

3. Modelos para entrenar empleados y cuadros.

El carácter selectivo para el crecimiento acelerado 1955 – 1990 se manifestó en las políticas básicas siguientes:

1. Políticas industriales proteccionistas de competencia inducida.

2. Política tributaria para promover ahorro e inversión.

3. Aislamiento del mercado interno de la influencia extranjera.

4. Política de estructura financiera (créditos preferenciales, etcétera).

Puede apreciarse el papel tan relevante desempeñando por el MITI y su Departamento de Empresas en la creación de un entorno interno muy competitivo que “entrenase” a la empresa nacional para la competencia internacional. Por eso, puede identificarse como competencia inducida esta forma de protección estatal.

El Estado creó en la primera mitad de los años 50 el movimiento por la productividad con ayuda del Gobierno de los Estado Unidos.

Los tres principios del movimiento eran los siguientes: cooperación entre el pueblo y el Gobierno; cooperación entre empresarios y trabajadores; y distribución de los beneficios derivados del aumento de la productividad.

En agosto de 1952 se creó la Asociación para la Educación Industrial con el objetivo de estrechar los vínculos entre el capital privado y las comunidades. En junio de 1954 se fundó el Consejo Cooperativo para la Productividad; la industria privada se lanzó en ese movimiento. Se estableció en febrero de 1955 el Centro para la productividad de Japón que aún es una institución fundamental. Se creó un Consejo para la Productividad que servía de enlace entre el Centro y el Gobierno.

En 1957 el Ministerio de Educación de Japón (MINEJ) puso en práctica el plan para incrementar el número de los estudiantes de ciencias y técnicas. Comienza entonces el boom de las carreras de ciencias e ingenierías. En febrero de 1959 se funda la Comisión de Ciencia y Tecnología (para investigaciones estratégicas).

Ya a partir de los años 60 se inicia por parte de los institutos de Investigación y desarrollo una búsqueda para aplicar en nuevos productos y procesos estos avances tecnológicos.

Papel del surgimiento de “las tres joyas” de la gerencia japonesa

La lucha del movimiento obrero obligó al capital, en alianza con el Estado a realizar cambios en las relaciones laborales y humanas en las empresas, con lo cual se generalizó el salario por antigüedad, el empleo de por vida y el sindicato por empresas, llamados “las tres joyas “de la gerencia japonesa.

Salario por antigüedad: Los salarios de los trabajadores suben anualmente, de acuerdo con el tiempo que estos llevan en la entidad, si cumplen satisfactoriamente con los planes y las tareas asignadas cada año. Este tipo de salario llega al máximo cuando se produce la jubilación, lo cual estimula la permanencia en el centro y refuerza la estabilidad laboral.

Empleo de por vida o a largo plazo: La tasa anual de traslado de trabajadores es solo de 16% y los trabajadores en general están aislados del mercado laboral exterior. Esta tendencia se encuentra estrechamente vinculada con el sistema salarial por antigüedad en el que los empleados con más tiempo en la empresa reciben más salarios. De esta forma, los trabajadores dependen más de la empresa y dan mucha importancia a que esta salga adelante.

Además, el empleo vitalicio significa que una empresa importante u organismo gubernamental contrata una vez al año, en la primavera, cuando los jóvenes se gradúan de secundaria, preparatoria y la universidad. Una firma grande que ocupa sólo “novatos” contrata a la vez una larga lista de empleados nuevos, aún cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato.

Sindicato por empresas: Es la base de la estrategia para elevar la intensidad y la productividad del trabajo y competir por la ganancia extraordinaria.

En Japón los obreros deben tener unos veinte años de experiencia antes de poder acceder al puesto de supervisor y se les inculca que debe mantener buenas relaciones con sus subordinados después de ser nombrados. Los supervisores japoneses son veteranos en la empresa y dedican gran parte del tiempo a las relaciones humanas: juegan béisbol con los trabajadores más jóvenes los domingos, acuden a sus bodas y generalmente están bien informados de sus asuntos familiares. Su popularidad entre los operarios de menor edad ha contribuido al funcionamiento del sistema.

La organización empresarial japonesa

La organización empresarial de Japón se caracteriza por haber alcanzado niveles superiores de eficiencia en la gestión empresarial y por generar un conjunto de prácticas estables, las cuales, a pesar de no estar teorizadas muchas de ellas, permiten sostener que se ha estructurado una Escuela Económica Empresarial propia de la experiencia nipona.

El grado de separación entre la propiedad y la gestión

En Japón los presidentes y los directores de las grandes empresas en general no son sus principales accionistas, sino que constituyen los llamados “directores empleados”. El eje principal de la organización empresarial japonesa radica en el alto grado de separación que existe entre la función y la propiedad, o sea, no funciona el capital individual, sino el de las personas jurídicas (firmas que ponen su capital). El administrador no lo pone el propietario, como ocurre en los países occidentales, él va a ser elegido por el colectivo (empresa) y está en función de las características que él tiene; por lo tanto, la competencia va a ser mayor entre los trabajadores, pues el empresario va a ser elegido no por su cantidad de acciones, sino por su capacidad.

Esta estructura de dirección de empresa ofrece una ilusión a las aspiraciones de los empleados y agudiza la carrera por ocupar los primeros puestos en el escalafón. Otro factor curioso es que el 75% de las acciones pertenecen a personas jurídicas, mientras el 25% pertenecen a accionistas individuales.

El empresario y el colectivo laboral: sus formas de estimulación

Aunque con frecuencia se cree que en la sociedad japonesa, en general, y en la empresa, en particular, se le da mucha importancia a la armonía, existe en verdad una competencia fuerte entre los empleados que aspiran a ocupar los primeros puestos en el escalafón y a recibir el valor más alto posible en el sistema de bonificación distribuido dos veces al año: junio y diciembre.

Otra forma de estimular al trabajador es permitirle formar parte de las propuestas de mejora en la empresa, estimulando y canalizando su aporte por un reconocimiento social y personal. Esto tiene su recompensa monetaria, pero los premios no suelen sobrepasar la cifra de 5 ó 6 dólares. Más importante que el dinero es el reconocimiento personal que le proporcionan.

Las ideas básicas de los círculos de control de la calidad son:

1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

2. Respetar al hombre y crear un lugar de trabajo agradable donde valga la pena estar.

3. Ejercer plenamente las capacidades humanas y con el tiempo aprovechar sus capacidades infinitas.

La creación de la base tecnológica del sistema empresarial

Uno de los factores que han caracterizado la transformación de la economía e industria de Japón es el mejoramiento del nivel tecnológico llevado a cabo por medio de la rápida innovación en la tecnología y los diversos esfuerzos del sector industrial en su conjunto.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón ha venido emprendiendo mayores esfuerzos para la introducción de nuevas tecnologías con vistas a seguir el ritmo de la innovación tecnológica del mundo. Una forma utilizada por ellos para el avance tecnológico ha sido la ingeniería inversa, la cual ha integrado el enfoque tecnológico con el económico social.

La ingeniería inversa, como forma económica para la eficiencia consiste en la introducción de los avances de las ciencias física, matemática y genética a las técnicas de producción industriales y agrícolas que, al tomar como base los resultados obtenidos en otros procesos y países diferentes y descomponerlos en sus elementos integrantes, logra localizar aquellos que determinan los atributos de su eficiencia y, además, actuar sobre éstos de manera tal que su modificación conduzca a una elevación en los niveles de eficiencia.

Para los japoneses, el solucionar la contradicción copia/creación tecnológica ha posibilitado alcanzar un basamento tecnológico en el que la obtención de productos de vanguardias descansa en una tecnología propia, con técnicas propias y materias primas propias y extranjeras altamente aprovechadas. Japón se ha distinguido por la compra muy hábil de licencias, patentes y acuerdos tecnológicos, principalmente a los Estados Unidos. Todo este proceso lo ha dirigido el MITI.

Japón, gracias a lo expresado con anterioridad, de importador de tecnología se está convirtiendo en un exportador tecnológico, está exportando tecnología a los países desarrollados.

Los nipones cuentan actualmente con seis grandes zaitbatsus: los grupos Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Ichican.